Som interim manager får du det bedste af lederrollen
Kenneth Bergstrøm-Andersen har igennem en årrække arbejdet som interim CFO, hvor han har lavet væsentlige ændringer i virksomheder for at vende underskud til overskud. Hver gang har det været helt afgørende, at hans hjerte har været med – for mennesker er i centrum, når man er interim manager.
Hvad skal der til for at lykkes som interim manager?
”For at bruge et fortærsket udtryk, skal du kunne ramme jorden løbende – forstået på den måde, at du skal have en så stor viden og erfaring, til at du kan operere umiddelbart. Dermed skal du faktisk være overkvalificeret, for du har ikke fire uger til lige at mærke efter og tre måneder til at lægge en strategi. Du skal vide, hvad du skal gøre efter max to-tre uger, og så skal du gøre det hamrende klart for medarbejderne og ledelsen og begynde at eksekvere. Det er derfor også helt afgørende, at du har gode menneskekundskaber, for du kommer ofte ind i virksomheder, der sidder i nogle ordentlige suppedaser, og det gør medarbejderne utrygge. Derfor skal du komme med en positiv attitude og autoritet, hvor du formår at kommunikere klart og tydeligt, så du kan motivere medarbejderne og få dem med dig.
Men det er en balance, for du skal samtidig også være lidt tonedøv. Du er der for at udføre en opgave, og du skal ikke fedtes ind i politik, og selv om du kan se, at der er andre steder, hvor der burde blive strammet op, skal du holde fokus på bolden og koncentrere dig om de opgaver, som du skal løse.
En stor del af jobbet handler også om at turde tænke nyt, og derfor må du gerne sige, hvad du tænker – så længe du altid er ordentlig. Kort sagt skal du både have karisma, gode ledelsesevner, være rigtig god til at kommunikere, prioritere og samarbejde, samtidig med at du skal være meget selvstændig – for du skal turde at tage beslutninger, også de upopulære og hårde.”
Hvilken type skal man være for at trives i interim manager-rollen?
”Jeg plejer at sammenligne det at være interim manager på en turn-around opgave med at arbejde på en akutmodtagelse. Du kommer ind og skal bidrage til at redde en virksomhed, hvor du skal have hjerte og sjæl med. Men når det er slut, og du har reddet ”patienten”, skal du kunne gå hjem og lægge det fra dig og være klar til den næste opgave. Dermed skal du kunne lide at være den, der slukker brande, og du skal være ok med, at det ikke er dig, men virksomheden og medarbejderne, der får æren for det, du har forandret – til gengæld for nogle helt klare resultater, som du kan skrive på cv’et.
Samtidig skal du også være med på, at det i udgangspunktet kun er eksempelvis ni måneder, du skal være der. Det nytter ikke noget, at du går i panik efter tre måneder og begynder at lede efter andet arbejde, for i topledelse skal du være til stede hele tiden, og hvad du skal bagefter, må du tænke over, når opgaven er løst. Og sidst, men bestemt ikke mindst – for det er det allervigtigste – så skal du kunne lide at have med mennesker at gøre.”
Hvad skal der til for at skabe værdi for en kunde – og hvornår lykkes det bedst?
”Du skal have dine stakeholders på plads – altså bestyrelsen og ledelsen – og I skal være helt enige om, hvad der skal ske. Det gode ved at være CFO er, at vi som regel har en stor troværdighed med os, og det gør alting nemmere i udgangspunktet. Men det er eksempelvis også vigtigt at få afklaret, hvilke midler du har til rådighed. Jeg har oplevet både at have brug for at ansætte specialister og lynhurtigt indkøbe nye programmer for overhovedet at kunne løse opgaven, og derfor skal du vide, hvad du har af at gøre godt med, bliver det nødvendigt. For det skal jo gå hurtigt, i og med du ikke er der i ret lang tid.
Og igen: Kommunikationen er afsindig vigtig – du skal fortælle, hvad du vil gøre, hvornår du gør det og hvordan, samtidig med at du skal være large nok til at håndtere, at folk er skeptiske. Lad være med at tage det personligt, for du ville sikkert også reagere, hvis der blev hevet en ind fra højre, som skulle redde den virksomhed, du arbejdede i. Så gå ikke ind i en dialog, hvor du forsøger at overvise skeptikerne – for de sidder jo i en virksomhed, hvor tingene ikke har fungeret indtil nu – omvend dem i stedet ved at vise, at dét du siger og lover kan lade sig gøre.”
Hvad er det vigtigste, man skal huske på, når man siger ja til en interim manager-opgave?
”Rene linjer. Du skal vide, hvad målsætningerne er, hvornår de skal eksekveres, og hvilke midler du har til rådighed. Det kan af og til være svært, for virksomheder ved ikke altid, hvad det er, de har brug for. Der skal du være tålmodig og komme med forslag, indtil det står helt klart. Jeg plejer at udvælge med tre prioriteringer, men når jeg gør det, beder jeg også ledelsen om at fjerne tre prioriteringer fra bunden, for ellers giver det bare endnu mere rod, hvor medarbejderne igen ikke kan hitte ud af, hvad ledelsen vil have.
Samtidig er kemien også vigtigt, for du skal også trives. Desuden må du aldrig komme ind som den ensomme ulv, der bare tror, at du kan ændre alt fra dag et ved at tage en masse beslutninger hen over hovedet på folk. Ledelse handler om mennesker, og derfor er samarbejde nøglen til at lykkes.”
Hvordan går man bedst til opgaven? Er der dos and donts?
”Du skal opføre dig ordenligt og have respekt for virksomheden og de mennesker, der arbejder i den. Det er nemt at komme til at træde folk over tæerne, for du jo kommer ind som ’redningsmanden’, hvilket godt kan skabe en vis skepsis. Det er også derfor, det heller ikke nytter noget at lægge en plan på fem minutter uden at lytte til virksomhedens medarbejdere og ledelse. Brug 14 dage på at tale med dem, du skal tale med – og lyt godt efter. Det kan godt være, at du ser nogle generelle ting, der bør ændres her og nu, men når du kommer ind i materien, hvor det virkelig gælder, skal folk være med. Det er selvfølgelig ikke sådan, at du skal gøre alle tilfredse, for det kan man jo ikke, men folk skal have lov til at byde ind. Derfor kan du komme langt med kognitiv forståelse. Jeg lægger min sjæl og hjerte i hver opgave, og jeg vil derfor vove at påstå, at når jeg går fra en virksomhed, er der langt bedre energi blandt medarbejderne, end da jeg kom. Så hvis du ikke kan eller har lyst til at skabe den symbiose og lægge hjerte og sjæl i det, skal du være konsulent og ikke interim manager. For at være interim manager handler om mennesker.”
Hvad er der af fordele og ulemper ved at være interim manager?
”En ulempe kan være, at du jo skal videre efter nogle måneder. Jeg ser dog sådan på det, at hver gang du lukker en dør, kan du åbne ti nye, og derfor handler det om at have ro i maven og tro på, at der nok skal komme en ny opgave, når du afslutter den, du er i gang med og har gjort det godt.
Men det hjælper at have penge på kistebunden og hele tiden holde sig skarp, og derfor er et godt råd at prioritere videreuddannelse, så du fortsætter med at være en stærk og interessant kandidat. Jeg brugte eksempelvis hele 2017 på at opkvalificere mine kompetencer indenfor digitalisering, fordi jeg opdagede, at mange virksomheder overhovedet ikke anede, hvordan de skulle håndtere en digitaliseret fremtid – nu kan jeg byde ind på det område også, og det er der masser af arbejde i.
Fordi du ikke bliver i stillingen for evigt, er fordelen også, at du på mange måder får det bedste af lederrollen. Du har mandat til at tage beslutninger og eksekvere, du kan sige tingene, som de er, og fordi du ikke fedtes ind i virksomhedens politik og hierarki, har du mulighed for virkelig at ændre på tingene. Og dét er fedt.”
Hvornår er en opgave sværest, og har du oplevet, at der var en opgave, som du ikke kunne løse?
”Det er sværest, når man ikke kan trænge igennem. Jeg sad på et tidspunkt i en internationalt ejet milliardkoncern med en relativ kompleks forretningsmodel. Men ejerne så ikke de udfordringer, vi så, eller forstod hvordan det fungerede i Norden, og vi havde derfor store problemer med at stabilisere organisationen. Så vi forsøgte på bedste vis at skærme medarbejderne, holde øjnene på bolden og forsøge at få en ordentlig kommunikation op at stå; det lykkedes desværre ikke til fulde.
Jeg løste, hvad jeg skulle, men de vil nok sige i dag, at vi kun kom igennem med 75 procent. Virkeligheden er, at de fik afleveret årsregnskab, fik systemer på plads og opgraderet de organisatoriske kompetencer, så de fik et fundament at køre videre på. Det var dog vildt ærgerligt, at det gik, som det gjorde, for vi kunne godt være kommet længere. Det var bare ikke muligt under de omstændigheder, for vi kunne ikke finde tilstrækkelig fælles grund hurtigt nok. ”
Hvornår er det mest tilfredsstillende at være interim?
”Når det virkelig lykkes. Jeg blev interim CFO i en virksomhed, som netop havde været igennem en konkurs, og medarbejderne var derfor selvfølgelig meget utrygge. Men ni måneder efter fik vi afleveret et årsregnskab med knap 80 millioner kroner i overskud før skat. Virksomheden var blevet vendt fuldstændig, og der var kommet god motivation og en tydelig kurs. Kort sagt gik det fra en ordentlig suppedas til en stor succes.”
Om Kenneth Bergstrøm-Andersen
F. 1963
CFO med erfaring i digitalisering
Har mere end 15 års erfaring som CFO i flere store, internationale virksomheder både som fastansat og interim manager
Har en bachelor i HA finansiering samt en cand.merc i organisation og strategi fra CBS, men har de senere år ligeledes videreuddannet sig indenfor blandt andet innovation og digitalisering.